au ministère des finances , pour reprendre le propos de PLUDJAMB , il y en a plein qui font des heures sup ( RTT ensuite) qui sont en fait des heures de glandouillage
il y a travail et travail , pas simple à analyser
Travailler PLUS pour...?
Théoriquement, un bon manager n'a pas besoin "d'analyser" le travail en cours : le plus difficile pour lui est de fixer des objectifs réalisables en fonction des moyens (à ce moment, s'il y a une phase d'analyse, c'est celle qui consiste à déterminer l'optimum de production théorique) , l'analyse du travail réalisé vient seulement après en fonction des résultats . (je schématise bien sûr, mais l'idée est là)braziou a écrit :au ministère des finances , pour reprendre le propos de PLUDJAMB , il y en a plein qui font des heures sup ( RTT ensuite) qui sont en fait des heures de glandouillage
il y a travail et travail , pas simple à analyser
Il me semble que la difficulté dans la fonction publique est l'absence de "motivation" salariale : que tu sois un employé d'élite ou un branleur fini, il y aura peu de différence de traitement. C'est vrai pour l'encadrement comme pour les employés...(Enfin...je ne sais pas si c'est pareil à Bercy, ministère qui distribue les primes les plus substantielles... ils ont peut être une plus grande marge de manoeuvre)
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C'est parce que ton Boss est un naze à la base......PLUDJAMB a écrit :claude a écrit :Oui et en plus, si on ne rémunère pas les cadres proportionnellement à leur temps de travail, on les sélectionne, pour promouvoir aux postes de responsabilité en fonction du temps qu'ils passent au boulot...Etienne a écrit : Toutes ces études sur le temps de travail oublient un point critique dans le temps de travail, c'est que les cadres notamment ne font absolument pas 35 heures ... près de 10 heures de plus en moyenne par semaine
C'est à mon sens le degré zéro de la sélection mais c'est en pratique généralisé !
C'est comme si pour sélectionner l'Equipe de France de Triathlon on retenait ceux qui restent le plus longtemps sur le parcours...
Claude
Si j'ai envie de faire plaisir à mon boss, je branle rien de toute la journée (si ce n'est une agitation de bon aloi mais tout à fait improductive) mais je pars une heure plus tard que la norme : il est aux anges (grands sourires, tapes sur l'épaule,etc...).
Je bosse comme un nègre non stop huit heures d'affilée avec un sandwich avalé en cinq minutes, et j'ai le malheur de partir à l'heure, le mec va tirer une tronche de dix mètres de long...
Sans ça, il saurait exactement qui dépote ou non.
Les mauvais Bosses, c'est comme les mauvais employés (D'ailleurs, bien souvent, c'est des employés les bosses), ça existe
dans tous les services du ministere des finances , il ya des gens qui ne font rien ,les chefs sont parfaitement au courant , mais ils doivent faire avec . les sanctions existent mais ne sont jamais appliqué .braziou a écrit :au ministère des finances , pour reprendre le propos de PLUDJAMB , il y en a plein qui font des heures sup ( RTT ensuite) qui sont en fait des heures de glandouillage
il y a travail et travail , pas simple à analyser
au moment de la titularisation les syndicats font pression , ensuite faut les caser quelque part au choix a l'accueil ou au courrier pour les agents de base , a l'IPS ( inpection des services ) pour les plus gradés
Hum,OS a écrit :C'est parce que ton Boss est un naze à la base......PLUDJAMB a écrit :claude a écrit : Oui et en plus, si on ne rémunère pas les cadres proportionnellement à leur temps de travail, on les sélectionne, pour promouvoir aux postes de responsabilité en fonction du temps qu'ils passent au boulot...
C'est à mon sens le degré zéro de la sélection mais c'est en pratique généralisé !
C'est comme si pour sélectionner l'Equipe de France de Triathlon on retenait ceux qui restent le plus longtemps sur le parcours...
Claude
Je bosse comme un nègre non stop huit heures d'affilée avec un sandwich avalé en cinq minutes, et j'ai le malheur de partir à l'heure, le mec va tirer une tronche de dix mètres de long...
Sans ça, il saurait exactement qui dépote ou non.
Les mauvais Bosses, c'est comme les mauvais employés (D'ailleurs, bien souvent, c'est des employés les bosses), ça existe
outre cette petite « nouvelle»» qui n’en est pas une qui montre, « que ceux là », ils ne pourront pas « travailler plus » mais que ceux qui restent « oui » …
Challenges.fr | 03.05.2007
PSA Peugeot Citroën restructure. Le constructeur d'automobiles va supprimer 4 800 postes en France en 2007. Il compte sur les départs volontaires et le non-remplacement des départs en retraite pour mener à bien son plan social. Aucune fermeture de site n'est prévue.
Sinon, quant aux « mauvais boss », les « patrons » pas compétents et bien payés, y en a plein…comme le montre le « Toyotisme » qui apparaît comme l’excellence actuelle du « management » et quand EADS, c’est tout l’inverse qu’ils font…entre autres (il y a un article dans le n° de la semaine dernière : Challenges page 35 , pas dispo en ligne qui dit que toutes les grosses boîtes européennes emploient désormais des « experts » du Toyotisme).
http://www.challenges.fr/chall_13992.html
Le toyotisme, tout un langage...
Challenges.fr | 01.01.2001
Les ingénieurs et les ouvriers français ont appris à parler le toyota. Voici quelques mots, volés sur les chaînes. - Andon : système d'alerte en cas de dysfonctionnement - Corrective action : mesures pour corriger un problème - Genshi genbutsu : aller constater sur le terrain - Group leader : chef de groupe - Jikoda : arrêt d'une machine en cas de problème - Kaizen : démarche d'amélioration continue - Kanban : processus de production en « flux tiré » - Master schedule : plan de déroulement) du projet - Moshi moshi : allô ! allô ! - Muda : gaspillage - Seiri : trier et éliminer tout ce qui est inutile - Seiton : ranger la bonne pièce au bon endroit - Seiso : assurer la propreté de son poste de travail - Seiketsu : standardiser l'ordre, le rangement -
Wakarimashta : j'ai compris
http://www.challenges.fr/business/chall_310282.html#
Comment Toyota est devenu numéro un
par Nicolas Stiel
Challenges.fr | 28.09.2006
Réputé pour la fiabilité de ses modèles, le japonais a récemment mis un coup d’accélérateur sur l’innovation.
Parmi les constructeurs automobiles, c’est la grande question :
Toyota, qui prévoit de produire 9 millions
de véhicules cette année, terminera-t-il 2006 à la première place mondiale devant General Motors ?
Le 20 septembre, lors d’une conférence de presse, le président opérationnel géant de Nagoya, Katsuaki Watanabe, n’a pas lésiné sur les objectifs : en annonçant son intention d’accroître de 20 % les capacités de production de Toyota – six nouvelles usines seront construites dans le monde dans les trois ans –, il a fait entrer l’industrie automobile mondiale dans une nouvelle ère. Après soixante-quinze ans de domination outrancière, les géants américains de Detroit – en pleine déconfiture – vont devoir céder leur couronne. Avec 9,8 millions de voitures produites à cette date, l’ancienne fabrique de métiers à tisser savourera alors le fruit de sa reconversion de 1933, l’une des plus spectaculaires de toute l’histoire de l’industrie.
La tâche était loin d’être évidente.
Il y a une trentaine d’années, désespérés devant ses défauts, les concessionnaires avaient affublé la Toyota Corolla du doux sobriquet de… « choléra ».
On tenait alors les modèles japonais en piètre estime, comme les actuelles voitures chinoises.
Aujourd’hui encore, les véhicules de Toyota ne se distinguent pas par leur design. Les points forts du groupe restent la qualité et l’organisation. Pourtant, ces dernières années, Toyota a mis l’accent sur l’innovation produit. Un coup d’accélérateur décisif, qui vient de conduire le groupe au sommet. A la pointe de cette nouvelle stratégie, la Prius, lancée dans le plus grand scepticisme en 1997.
Cette voiture hybride à propulsion mixte (essence, électricité) est alors vécue comme un phénomène de mode. Elle séduit les stars de Hollywood (Leonardo DiCaprio, Cameron Diaz). Mais pas celles de l’automobile. « C’est une belle histoire mais pas une solution économiquement viable » , affirme Carlos Ghosn, PDG de Renault.
Le japonais prouve en ce moment le contraire. Plus de 500 000 Prius ont déjà été vendues, et la barre du million devrait être franchie en 2010. Avec une consommation inférieure de 25 % à celle des véhicules classiques, la Prius s’est déjà écoulée à 40 000 exemplaires en Europe. Le succès est tel que Toyota construit en ce moment au Japon une usine spécialement destinée aux véhicules hybrides.
On évoque, d’ici à trois ans, l’arrivée en France d’un monospace doté de ce type de propulsion. Le groupe a misé une grande partie de sa recherche sur l’émergence de nouveaux moteurs. Avec bien sûr en ligne de mire le tout-électrique. Mais Katsuaki Watanabe a fixé une limite. Pas question de détériorer la rentabilité du groupe. Le 20 septembre, il a annoncé une révision à la hausse de 32 % du bénéfice net de Toyota, à 3,36 milliards d’euros, pour le premier semestre 2006-2007. Certes, la faiblesse actuelle du yen est un atout majeur dans cette performance. Mais pas seulement.
Car, avant de se lancer à fond dans l’innovation, le groupe a pris soin de s’assurer de solides fondations.
Depuis des années, la firme truste les premières places dans les études de fiabilité et de satisfaction clients du cabinet américain
JD ower. Chantre du zéro défaut et du juste-à-temps, le japonais a créé une nouvelle méthode d’organisation. Digne successeur du fordisme, le « toyotisme » ou TPS (Toyota Production System) repose sur une série de concepts abscons mais redoutablement efficaces : le jidoka , détection automatique des défauts, le kanban , système de réduction des stocks, et surtout le kaizen , l’obsession de la qualité permanente. Cette rigueur dans l’exécution permet au constructeur de reproduire le même process partout dans le monde. Le TPS n’est pas un dogme qu’on applique aveuglément.
C’est un outil managérial qui permet de résoudre les problèmes après qu’ils ont été identifiés. A Onnaing, à quelques kilomètres de Valenciennes, les ouvriers peuvent à tout moment stopper la chaîne de production de la Yaris en tirant sur une cordelette. Les opérateurs sont responsabilisés.
Les erreurs, rectifiées à la source. Ce modus operandi est nécessaire car l’usine s’est fixé des contraintes physiques drastiques. C’est le cas du plateau de retouche en sortie de chaîne. Chez la plupart des constructeurs, la zone est dimensionnée pour pouvoir entreposer un millier de véhicules. Chez Toyota, à Onnaing, seulement 50. Impossible d’en mettre une de plus.
Carlos Ghosn admiratif
Depuis quelque temps, l’usine est passée à la vitesse supérieure, grâce à l’installation d’une troisième équipe. Elle tourne désormais vingt et une heures sur vingt-quatre. « Carlos Ghosn m’a demandé notre recette, indique le directeur, Didier Leroy. Il m’a dit que, chez Nissan, il n’a jamais réussi à convaincre le management de passer en trois équipes. »
Le toyotisme est devenu une référence qui va bien au-delà de l’industrie automobile. Ces derniers mois, des responsables d’Airbus, d’Auchan, d’Eurocopter, du Crédit agricole ont fait le déplacement dans le Valenciennois. Esprit Toyota, es-tu là ?
A l’usine d’Onnaing. Des cordelettes permettent aux ouvriers d’arrêter la chaîne de montage des Yaris à tout moment.
Ce qui me sidère c'est qu'on "découvre le miracle japonais", alors que si on regarde les articles cités par Richie, ben... ils ne font qu'appliquer à la production un contrôle de gestion rigoureux et des normes de qualités type iso 9003 ... la gueule de la découverte....
Il a raison OS, ça existe aussi les mauvais boss...
Ceci dit après avoir fait des aller-retour public-privé et travaillant actuellement avec les deux entités, je me demande s'il n'existe pas une taille critique pour les entreprises (publiques ou privées) , au delà de laquelle on se retrouve inéluctablement avec du poids mort... Le miracle de Toyota, c'est peut être de parvenir à étendre les recettes de fonctionnement des PME aux grands ensembles ... enfin... jusqu'aux premiers Karoshi français...? c'est trop fun la mondialisation.
Il a raison OS, ça existe aussi les mauvais boss...
Ceci dit après avoir fait des aller-retour public-privé et travaillant actuellement avec les deux entités, je me demande s'il n'existe pas une taille critique pour les entreprises (publiques ou privées) , au delà de laquelle on se retrouve inéluctablement avec du poids mort... Le miracle de Toyota, c'est peut être de parvenir à étendre les recettes de fonctionnement des PME aux grands ensembles ... enfin... jusqu'aux premiers Karoshi français...?
c'est trop fun la mondialisation.Pasta Party Finisher since 2006
PLUDJAMB a écrit :Ce qui me sidère c'est qu'on "découvre le miracle japonais", alors que si on regarde les articles cités par Richie, ben... ils ne font qu'appliquer à la production un contrôle de gestion rigoureux et des normes de qualités type iso 9003 ... la gueule de la découverte....
Il a raison OS, ça existe aussi les mauvais boss...
Ceci dit après avoir fait des aller-retour public-privé et travaillant actuellement avec les deux entités, je me demande s'il n'existe pas une taille critique pour les entreprises (publiques ou privées) , au delà de laquelle on se retrouve inéluctablement avec du poids mort... Le miracle de Toyota, c'est peut être de parvenir à étendre les recettes de fonctionnement des PME aux grands ensembles ... enfin... jusqu'aux premiers Karoshi français...?
Il faut que tu en parles à Richard BRANSON il doit être d'accord avec toi...
De mémoire, je ne sais pas s'il peut faire "pareil" avec sa compagnie aérienne
, il ne voulait pas de structures dépassant 25 /30 personnes, pour favoriser la "responsabilisation" et le dynamisme...Parfois, le système Japonais "extremisé" par toyota a ses limites, notamment le peu de stock : dépendance dans la matière première (problème d'approvisionnement, dépendance aux grèves...).
Cela ne "fonctionne" que quand "tout tourne" rond autour...
Sinon, dans le dernier article sur la question, ils disent que le temps d'attente aux urgences de l'hôpital Beaujon à Clichy a été réduit de 30 %, suite à l'adoption du "Toyotisme"
30 %, c'est beaucoup
Oui, j'en ai entendu parler, paraît qu'il voulait racheter Efikce, une petite boite qui vend des avions...Richie a écrit :
il doit être d'accord avec toi...
De mémoire, je ne sais pas s'il peut faire "pareil" avec sa compagnie aérienne
Pasta Party Finisher since 2006
.... de chasse (précision importante, on fait pas dans le tout venant).PLUDJAMB a écrit :Oui, j'en ai entendu parler, paraît qu'il voulait racheter Efikce, une petite boite qui vend des avions...Richie a écrit :
il doit être d'accord avec toi...
De mémoire, je ne sais pas s'il peut faire "pareil" avec sa compagnie aérienne
Je confirme. Sur ce coup là, vais pouvoir aller m'installer au fouquets pour un bout de temps, avec le maître es business
Oui et non ... disons que dans les entreprises d'une certaine taille, il y a des chaînes hiérarchiques avec des intérêts spécifiques à chaque niveau hiérarchiqueOS a écrit :C'est parce que ton Boss est un naze à la base......
Sans ça, il saurait exactement qui dépote ou non.
Les mauvais Bosses, c'est comme les mauvais employés (D'ailleurs, bien souvent, c'est des employés les bosses), ça existe
Exemple : un salarié est efficace, motivé et donne satisfaction à ses clients et à son boss direct ... ce dernier demande une augment' qu'il considère comme justifiée ... mais le boss du boss, qui doit justifier cette augment' au super-boss, n'est pas en odeur de sainteté et veut maîtriser son budget pour y revenir ... bilan : pas d'augment', malgré un vrai boulot de qualité
En gros, le mérite dépend grandement de celui qui le juge ... celui de ce gars est de ne pas avoir d'augment' ... que faire alors
... je sais, quitter la boîte, trouver ailleurs ... en gros, fuire parce que le mérite, c'est de la foutaise si les règles ne sont pas établies précisément, et celà, beaucoup d'entreprises n'en veulent pas, de règles précises, celà permet de régler au cas par cas Mais le problème du vent, c'est que quand y'en a, on a toujours l'impression de l'avoir dans la gueule !!! Jean Siri, mai 2005
Si, si, et Carlos Ghon très "admiratif" du Toyotisme et du Japon en tant que tel, doit dénombrer quelques "suicidés" chez Renault depuis le début de l'année.braziou a écrit :le Japon , c'est pas là-bas qu'il y a le plus d'employés qui se font harakiri à force de bosser comme des malades?
En plus, ils se sont suicidés sur place ou à proximité, de leur lieu de travail.
Trop de "pression" semble t-il